纽约芭蕾舞团版郑俊英案

　　这还不算什么，纽约更有甚者拿到产品后，说不合适要求退货。

 2009年5月，芭蕾版郑毕胜先发了一个内测版卖鞋，起名叫乐淘族，上线一周，收入就超过玩具。大家一退休，舞团就是这种出海状态。

为了加速达到销售目标，俊英实现上市大计，也为了不被对手超越，乐淘管理层也决定大打广告。毕胜的规划中，纽约五个品牌谁能从市场杀出，资源就向谁倾斜。相比于代销品牌30%的毛利，芭蕾版郑自有品牌的毛利可以达到60%-70%。

在毕胜看来，舞团乐淘不建库存这件事能不能成，最重要是取决于速度，如果业务发展速度够快，盘子越大，效率越高，就可以用速度换来零库存。 卖了6个月玩具后，俊英有天毕胜收到公司副总发来的邮件，说公司的日营业额已经过万，实现了盈利。

连商业计划书也没要，纽约联创策源与雷军就投了毕胜200万美元，2008年5月，乐淘网上线了，主攻玩具市场。

在他看来，芭蕾版郑这与他百度的出身有关：芭蕾版郑“百度人的做事风格就是这样，一定要把自己内功做好再出去……我们内部有一个共识，除非乐淘变成老百姓的一个生活方式，否则在此之前，你首要的工作就是怎么给用户创造价值，其他的都是次要的。我们给他们的预测问题包罗万象，舞团从大选、战争、国际条约、疾病，你能想到的都有。

这些人不是某特定领域的专家，俊英但他们的拿手绝活是预测出“哪里能获得重要的内行信息”，俊英同时与他人分享这些信息，进行分工，合作找到超出我们预期的应对方法。真正的“超级预言家”会善用情绪，纽约同时排除偏见。

情绪很重要，芭蕾版郑它是决策过程的重要组成部分。团队成员不想让彼此失望，舞团也想要互相帮助，这促进了良好团队的形成。

(责任编辑：中央乐团合唱团)